Zwischen Reform und Revolution - Unsortierte Elemente einer Fragmentarisierung der Betriebe

(Seismographische Intelligenz)

Aus der geistigen Welt einen lebendigen Organismus bilden, der auf den leisesten Druck reagiert.

Hugo Ball, Die Flucht aus der Zeit

Wer grobe Kategorisierungen nicht scheut, der findet im Nachdenken über die Entwicklung von Kunst und Wissenschaft häufig zwei grundverschiedene, einander teils ergänzende, teils aber auch ausschließende Prozesse beschrieben:  
Dem Weitermachen am und mit dem bereits Geleisteten steht die Innovation, der unerwartete Regelbruch, der Einfall des Neuen in die innerste Strukturierung des jeweiligen Praxiszusammenhangs gegenüber. Thomas Kuhn unterschied exemplarisch zwischen Phasen der "Normalwissenschaft", die vor allem durch "Puzzle-Solving", d.h. die Lösung derjenigen Probleme bestimmt sind, die sich gewissermaßen "natürlich" aus den bisherigen Annahmen und Ergebnissen schon ergeben, und den Phasen "wissenschaftlicher Revolutionen", in denen Grundsätzliches auf dem Spiel und zur Diskussion steht. Mit Blick auf die Kunst unterschied Kant analog "Nachäffung" als tumbe Imitation des Genialischen von der ursprünglich regelsetzenden Kraft des Genies...

Kühles Blut gegenüber dem Unterschied von "glücklich" und "unglücklich" bewahren...

Frisch von´ Baecker: Die knackige Definition eines soziologischen Blicks (immer schief an der existenzphilosophischen Frage vorbei):

Des Universitators gescheite Rhetorikschule IX - Du suchst einen zweiten Job? Aber den hast Du doch schon!

(Foto: Merlina Hermsen, CC BY-NC-SA 2.0)

Der Universitator nimmt das sensibel gefaltete Blatt vom Mund. In seiner Organisation ist mächtig was los. Eifriges Bienenvolk durchbrummt alle Gänge, der Laden ist on point, und das last but not least nicht auch nicht nur, weil er weiß, was echte Mitarbeitermotivation eigentlich heißt. Jung und selbstzufrieden, als smarter Abteilungsleiter, streicht er die Kragen seiner besten Leute glatt, um die Atmo optimal zu incentivieren.

Als Extra, "Kleines Sahnehäubchen" gibt´s für die heute sogar Selbstreflexion:

Das Personal der Organisation kann nicht nur motiviert werden, es kann auch demotiviert werden, und Letzteres nicht zuletzt durch Versuche der Motivation. Es ist emotional und intelligent, es bringt sich ein und es weicht aus, es streitet, kämpft und schlichtet, es kann ermüdet werden (nicht zuletzt: durch Verfahren, so Luhmann, 1989) und sich begeistern (im Zweifel auch: für eine andere Organisation); und es tut all dies in den mehr oder minder geordneten Bahnen eines informellen Netzwerks, in dem jedem Mitarbeiter einer Organisation neben seiner offiziellen eine inoffizielle Aufgabe zugewiesen wird: zu spionieren, Geschichten zu erzählen, schlechte Witze zu machen, die Beichte abzunehmen, zu intrigieren und zu soufflieren, aufzuregen und abzuregen, zu ironisieren und den Ernstfall zu markieren (siehe mit dem Theorem des "second job": Deal/Kennedy, 1982, S. 85 ff.; und und mit dem eindrucksvollen Beispiel der zunächst steilen, dann abstürzenden Karriere John DeLorans bei General Motors: Martin/Siehl, 1983).

(Dirk Baecker, Das Personal der Universität)